Casussen van openbaar bestuur

Plaatsing in Heterodoxe Gazet Sam de Wolff: 12 december 2018

E.A. Bakkum is blogger voor het Sociaal Consultatiekantoor. Hij denkt graag na over de arbeiders beweging.

Een aantal bestuurs-organisaties worden onderzocht op de aanwezigheid van elementen uit de traditionele bureaucratie en het new public management. Aan de orde komen achtereenvolgens: het public management in Engeland, met speciale aandacht voor de zorgverlening van de NHS; gemeentelijke diensten in de jaren 80; netwerkbeheer in het milieubeleid; cultuur-omslag in de gemeente Groningen; en de relatie tussen de minister en zijn ministerie. Hoewel dit casussen van bureaucratieën zijn, zijn elementen van public management al zichtbaar.

In een voorgaande column is geconstateerd, dat het wenselijk is om feitelijke beschrijvingen van het openbaar bestuur te kunnen interpreteren met een bestuursmodel. Er zijn twee modellen van bestuur gepresenteerd, te weten de traditionele staats-bureaucratie en het nieuwe openbare ondernemerschap (beter bekend onder de Engelse aanduiding new public management, afgekort NPM). Deze beide modellen zijn gefundeerd op theorieën uit de politieke economie, zoals de public choice theorie. Zij hanteren een deductieve aanpak, waarbij wordt gezocht naar algemeen geldige wetmatigheden. De aanpak heeft het voordeel, dat de gevolgen van een bepaalde beleidskeuze kunnen worden voorspeld.

Nochtans is in de bestuurskunde, de sociologie en de politicologie juist de inductieve aanpak gebruikelijk. De bestaande situatie wordt nauwkeurig onderzocht, en zo mogelijk in een categorie geplaatst. De conclusies van de analyse zijn enkel geldig voor gelijksoortige situaties. Gewoonlijk richt deze aanpak zich op een bepaalde casus, of op een verzameling van casussen. In deze vak-disciplines is men terughoudend jegens de deductieve aanpak, omdat de aanwezigheid van algemene wetmatigheden in het bestuur wordt bewijfeld. De context (omgeving), waarin het bestuur plaats vindt, veroorzaakt een grote diversiteit aan bestuursvormen. De trouwe lezer herkent in deze zienswijze de Historische School.

In het vervolg van deze column zullen een aantal van zulke inductieve studies worden beschreven. Met name zal worden nagegaan, in hoeverre de studies verwijzen naar het bureaucratie- en NPM model. Uiteraard zal ook worden geprobeerd om de bevindingen van de studies te toetsen aan de bestaande inzichten van de Gazet. Het doel van deze vingeroefeningen is om een beter beeld te krijgen van de feitelijke toepasbaarheid van de bureaucratie- en NPM-modellen. Allereerst zullen enkele studies worden besproken, die expliciet het NPM als onderwerp hebben, althans zoals dat vorm krijgt in Engeland. Vervolgens worden enkele wat oudere Nederlandse studies beschouwd, die vooral betrekking hebben op de bureaucratie. Die oude casussen zijn meestal kritisch ten opzichte van het functioneren van de traditionele staats-bureaucratie. Hoewel dit beleid natuurlijk geen NPM mag worden genoemd, zijn soms al elementen van een opkomend NPM zichtbaar.


Engelse wetenschappers over het NPM

In Nieuw-Zeeland introduceert een sociaal-democratische regering het nieuwe openbare ondernemerschap (NPM), vanaf 1984. Echter in Engeland valt de introductie van het NPM samen met de regeringsperiode van de Conservatieve Partij onder Thatcher. Daarom menen sommige Engelse wetenschappers, vooral degenen met een voorkeur voor de sociaal-democratie, dat het NPM is ontstaan uit de ideologie van New Right. De huidige paragraaf analyseert de Engelse visie op NPM aan de hand van twee boeken, te weten New public management (afgekort PM2) en The new public management in action (afgekort PMA)1. Allebei de boeken betreffen onderzoek, dat beschrijvend van aard is. Er wordt een casus uitgewerkt. De onderzoeker observeert het gedrag van bestuurders en uitvoerders, houdt vraaggesprekken, en leest rapporten. Vervolgens ordent hij zijn bevindingen. Deze werkwijze schept duidelijkheid over het practische beleid.

Foto van Tony Blair
Figuur 1: Tony Blair

De conservatieve regering legt vanaf 1979 de nadruk op de marktwerking en aanbesteding. Daarom wordt het streven naar efficiëntie, kwaliteit en ondernemerschap (managerialisme) wel toegeschreven aan New Right (PM2 77, 346). In 1997 komt New Labour in de regering, met Blair als premier, en die laat het NPM intact. Wel voegt de nieuwe regering de maatschappelijke inclusie en participatie toe aan het instrumentarium (PM2 77, 110), alsmede de samenwerking door middel van het partnerschap (PM2 52, 79). Kennelijk vullen de diverse politieke ideologieën het NPM toch verschillend in (PM2 60, PMA 246, 251)2. In dit opzicht verschilt het NPM van bijvoorbeeld de Washington consensus, die universele maatregelen dicteert (PM2 60).

Het partnerschap is een strategische alliantie, opgebouwd als een netwerk (PM2 80, 87, 120, 136)3. Ook belangengroepen kunnen participeren in het partnerschap, waardoor de democratische zeggenschap toeneemt (PM2 87). Dit wordt gezamenlijk (joined-up) bestuur genoemd (PM2 82). Het partnerschap kan voorkomen, dat het beleid fragmenteert (PM2 116). Daarnaast probeert New Labour om nationaal een uniforme kwaliteit van voorzieningen te leveren. Dit wordt de best value (beste koop, best practices) benadering genoemd (PM2 83, 352). Het programma is vooral gericht op het gemeentelijk bestuur, dat van elkaar moet leren (PM2 133). Dat vereist een centraal toezicht door de staat via prestatie-indicatoren en audits (PM2 83, 131). Men moet dan samenwerken en elkaar raadplegen, maar ook prestaties vergelijken en concurreren (PM2 135). Dit kan het partnerschap ontmoedigen, omdat daarvoor overleg nodig is, wat de beleidskosten verhoogt (PM2 85)4.

Men kan het argument ook omdraaien. Efficiëntie zorgt voor besparingen op kosten, en de vrijkomende middelen kunnen worden besteed om het openbaar bestuur billijker (equitable) te maken (PM2 148). Hetzelfde geldt voor het besluit van New labour om privaat kapitaal toe te laten in het openbaar bestuur (PM2 341). Het NPM is ingevoerd mede onder druk van de kiezers (PM2 344, 346). Zij willen individuele keuze, kwaliteit en scherpe prijzen.

Volgens sommige auteurs wordt het NPM in elke sector dermate bepaald door de omgeving (context), dat het geen universele karakteristieken kan hebben (PM2 73). Daarom zou het NPM een illusie zijn. Ook wordt wel beweerd, dat methoden uit de private sector (zoals marktwerking) niet bruikbaar zijn in het openbaar bestuur, omdat de private en publieke moraal te zeer verschillen (PM2 312). Enkele auteurs menen, dat het onmogelijk is om prestaties te meten in voorzieningen zoals zorg en onderwijs (PM2 103, 328). Indicatoren zouden de beroepsgroep "koloniseren" (PM2 103). Aangezien het werk in deze sectoren vooral wordt gedaan door deskundigen, zou de zelfsturing door de clan de voorkeur hebben (PM2 97). De beroepsmoraal wordt dan leidend (PM2 97)5.

Het boek The new public management in action neemt een midden-positie in tussen al deze kritiek op het NPM. Het beweert, dat de NPM lijst van Schedler en Proeller (genoemd in de voorgaande column) te radicaal is voor het openbaar bestuur6. Namelijk, het openbaar bestuur moet de billijke behandeling en de maatschappelijke verantwoordelijkheid garanderen (PMA 19). Bovendien werken bij publieke voorzieningen zoals de National Health Service (afgekort NHS) vooral vak-specialisten, die hechten aan autonomie. Dat wil zeggen, er bestaan geen algemene modellen van management en bestuur (PMA 21, 243). De bestuursvorm hangt af van de context (PMA 73). De organisaties in het NPM zijn een hybride vorm, met kenmerken van de hiërarchie en de markt (PMA 19, 23, 114). In het algemeen heeft het NPM geleid tot meer macht voor de ondernemende bestuurders (management), ten koste van de specialisten (PMA 40).

In de NHS zijn vanaf 1990 quasi-markten markten gevormd, door de zorgsector te scheiden in inkopers (district health authority) en aanbieders (trusts) (PMA 44, hoofdstuk 3)7. De inkoop verloopt via het afsluiten van leverings-contracten met de trusts. De trusts zijn in beginsel autonoom in hun werkwijze en aanbod (PMA 46). Echter zij blijven non-profit organisaties, zonder dreiging van faillissement (PMA 53, 58). En de quasi-markten zijn streng gereguleerd (PMA 58). Het markt-kader is institutioneel en maatschappelijk, met slechts één koper (monopsonie) (PMA 84-86, 226). De marktvraag wordt dus centraal gedicteerd. De toetreding van nieuwe aanbieders op de markt zijn een zeldzaamheid (NPM 85).

Voorts moeten alle organisaties efficiënter worden. Deze taak wordt opgedragen aan hun raden van toezicht (board). Historisch hadden de boards een tripartiete samenstelling (PMA 126). Maar sinds 1990 is er een uitstroom van raadsleden met een achterban, zoals beroepsverenigingen, de vakbonden en klantenlobby's, omdat deze leden weinig kennis hebben van bedrijfskunde (PMA 120, 137, 200). Een bijkomend argument is, dat de tripartiete board te verdeeld is om een identiteit te geven aan de organisatie (PMA 126). Deze raadsleden worden vervangen door bestuurders uit het bedrijfsleven (PMA 127). Dat verontrust de auteurs van PMA, omdat juist de uitstromers aandringen op maatschappelijk verantwoord gedrag (PMA hoofdstuk 8, p.195, 234). Wellicht heeft sindsdien het beleid van de kabinetten Blair deze zorg weggenomen8. Overigens moet de board zich bij het ministerie verantwoorden voor zijn besluiten (PMA 127).

Zonet is al opgemerkt, dat volgens het NPM de organisaties ook rekenschap kunnen afleggen aan de klant (PMA 213). De auteurs van PMA vinden dat een model van de New Right (PMA 213). Voorts laten klanten zich misleiden door reclame (PMA 214)9 En de keuze van individuele klanten op quasi-markten is nogal beperkt (PMA 213). Immers, de meeste inkoop wordt gedaan door de health authority. Het is de bedoeling, dat deze inkoper netwerken vormt, ook met lokale verenigingen (PMA 218). Zo kan de inkoper een indruk krijgen van de werkelijke marktvraag. Dit gebeurt inderdaad, maar onvoldoende, volgens de auteurs (PMA 220). Zij vrezen dat de board de hoogste prioriteit geeft aan efficiëntie, wat zij verwerpelijk vinden10.

Zij constateren nochtans, dat onder het NHS personeel de quasi-markt redelijk populair is (PMA 229). Specialisten met bestuurlijke of innovatieve talenten profiteren van de nieuwe mogelijkheden (PMA 232). Per saldo is de cultuur veranderd, van bureaucratisch naar hybride (PMA 237). Maar er ontstaat niet landelijk een universele cultuur (isomorfisme), want zij hangt mede af van de regionale context (PMA 247).


Uit de oude doos van de Openbare Universiteit

Het NPM raakt alle bestuurslagen van de staat. Daarmee legt het NPM een enorm veld van analyse open. Maar de Gazet is niet meer dan de persoonlijke notities van uw columnist. De geraadpleegde bronnen zijn nogal eens geselecteerd om de simpele reden, dat zij toevallig aanwezig zijn in de huisbibliotheek. In de bibliotheek bevinden zich gelukkig veel boeken over openbaar bestuur en beleid. In de late negentiger jaren van de twintigste eeuw voltooide uw columnist een aantal studie-modules van de Open Universiteit over het openbare beleid. En sinds 2000 heeft uw columnist honderden sociaal-democratische publicaties over het openbare beleid verzameld. Hun aanschaf was een investering, in afwachting van een toekomstig nut. De publicaties uit deze oude doos komen nu inderdaad van pas. Zij blijken goed te illustreren, dat het paradigma van het NPM de grondslagen levert om beleid beter te begrijpen.

Gemeentelijke beleidsuitvoering

Afbeelding van kwartetkaart Concordia
Figuur 2: Kwartet Concordia

In de huidige paragraaf worden de boeken Gemeentelijk beleid (afgekort GB) en Managing environmental disputes (afgekort ED) beschouwd11. Het eerste boek (GB) dateert uit 1986, toen het NPM nog in opkomst was. Het centrale thema is de beleidsvrijheid (autonomie) van de uitvoerders. De politiek blijft grotendeels buiten beeld. De behandelde organisaties hebben de vorm van de traditionele bureaucratie, die formeel geen autonomie toelaat. Wel worden de beroepsverenigingen van de uitvoerders vaak betrokken bij de beleidsformulering (GB 15, 63). Des ondanks geeft het geformuleerde beleid meestal problemen bij de uitvoering. De formulering is vaag (GB 5), of houdt onvoldoende rekening met de practijk (GB 8). Indertijd heeft de politiek weinig interesse in de effectiviteit van beleid (GB 8, 222). De uitvoerders zijn klantgericht, en zoeken naar manieren om binnen de wet en regelgeving toch maatwerk te leveren (GB 19, 215).

Soms geeft de wet enige discretie (vrijheid) aan de uitvoerder (GB 28, 58). Ook benutten de uitvoerders de asymmetrie van informatie (beslisser-uitvoerder probleem) (GB 28, 43, 49, 219) en is het toezicht onvolkomen (GB 28, 53). De uitvoerder kan zijn deskundigheids-macht gebruiken om vrijheid te krijgen (GB 60). Voorts wijkt de uitvoerder soms toch af van de wet en regelgeving (GB 32, 214). Des al niettemin is de bureaucratie risico-mijdend (GB 34, 49). Zij vult de autonomie in door eigen routines te ontwikkelen (GB 35, 45 en verder). De routines ontstaan in een leerproces (GB 51, 62). De omgang met de klant baseert vaak op vooroordelen (GB 34, 45). Kennelijk mondt de autonomie van de bureaucratie niet uit in ondernemerschap. Wel wordt er soms onderhandeld met de klant (GB 45, 48, 221). Wegens de autonomie wordt de bureaucratie wel de vierde macht genoemd (GB 214), naast het parlement, de regering en de rechtspraak.

De zonet beschreven autonomie is minder dan het NPM nastreeft. Soms leggen de beleidsregels zelfs de werkwijze van de uitvoerders vast (GB 59). Hiërarchisch toezicht kan contra-productief zijn (GB 220). Enige autonomie draagt al bij aan een effectiever beleid (GB 219). Goede ambtelijke besluiten en beschikkingen vergroten de legitimiteit van de uitvoerder bij zijn klant (GB 221). Beleidsvrijheid kan wel leiden tot een ongelijke behandeling van klanten. Dit boek (GB) laat zien dat de uitvoering door de bureaucratie al de ideeën en inzichten voortbrengt, die later ten grondslag zijn gelegd aan het NPM.

Netwerkbeheer in milieubeleid

Zonet is opgemerkt, dat in het NPM de uitvoerder van beleid samenwerkt met allerlei maatschappelijke groepen. En de staat moet public governance toepassen, zodat de formulering van het beleid voldoende rekening houdt met alle belangen (ED 11, 157, 162). Bij governance worden beleidsdoelen gerealiseerd via onderhandelingen, en niet via regulering (ED 175). Soms kan zo het beleid effectiever worden, en tevens wordt de bureaucratie teruggedrongen. Trouwe lezers herkennen in deze aanpak het model van de econoom Coase, dat ruim vijf jaren terug is gepresenteerd in de column over externe effecten12. Netwerken zijn bijzonder belangrijk voor het milieubeheer, omdat dit beleid integraal moet zijn (ED 8). Het boek Managing environmental disputes beschrijft ervaringen met netwerkbeheer, en leidt hieruit een model af. Het netwerk krijgt vorm als een overkoepelende organisatie, waarin de belanghebbenden overleggen (ED 155).

Het netwerk wordt opgebouwd uit groepen, die elk hun status quo kunnen verbeteren door tezamen een akkoord te sluiten (ED 7, 12, 159, 161, 171, 175)13. Strikt genomen zoekt het netwerk naar samenhang en draagvlak (ED 159). Maar toch is het netwerk een coalitie, die niet alle betrokken groepen omvat, met een eigen agenda (ED 162). Immers, naarmate het netwerk groter is, neemt de kans op een akkoord af (ED 163). Daardoor heeft het akkoord geen universele legitimiteit (ED 163, 172, 177). Ten einde verzet te beperken moet het akkoord zoveel mogelijk belangen meewegen (ED 163). Soms wordt het netwerk zelfs gevormd om een ander corporatistisch netwerk te overwinnen (ED 159)!14 Voorts kan het akkoord irrationeel zijn, omdat het ontstaat uit een botsing van belangen (ED 177). De deelnemers zoeken simpelweg hun beste strategie (ED 177)15.

Het voordeel van netwerkbeheer is, dat wellicht kan worden ontsnapt aan een felle belangenstrijd, resulterend in een impasse (ED 176). Bovendien worden de deelnemers gestimuleerd tot activiteit en samenwerking (ED 10, 156). Er worden mogelijkheden tot collectief leren geschapen (ED 14, 170). Maar de uitkomst is ongewis (ED 13, 173). Zeker wanneer het netwerk tijdelijk is, zijn de kansen op succes beperkt. Wegens de hoge kosten kan netwerkbeheer falen in efficiëntie en effectiviteit (ED 2, 14, 171). Het is enkel verenigbaar met NPM, zolang het zuinig wordt toegepast.


Uit de oude doos van de sociaal-democratie

Sociaal-democratische auteurs hebben een voorliefde voor het openbaar bestuur16. De huidige paragraaf beschouwt de boeken De banaan wordt bespreekbaar (afgekort BA1) en Banaan voor gevorderden (afgekort BA2) over de bestuurlijke hervormingen in de gemeente Groningen, Lang leve de ambtenaar! (afgekort LA) over het landelijke bestuur, en De informatie-paradox (afgekort IP) over asymmetrische informatie op ministeries17.

Het VONK project in de gemeente Groningen

Rond 1985 verkeert het gemeentelijke bestuur van Groningen in een financiële crisis. Het college van B&W wil de productie efficiënter maken door middel van decentralisatie. Daarom wordt de bureaucratie gereorganiseerd tot een concern-model, met een kleine centrale secretarie, en 13 zelfstandige diensten (BA1 29, 53)18. Het college meent, dat de herstructurering moet worden gevolgd door een cultuuromslag. Daarom wordt in 1987-1989 het project VONK uitgevoerd, dat staat voor verantwoordelijk, ondernemend, klantgericht (BA1 49). Men herkent hierin karakteristieken van het NPM. Het project is een leerproces op basis van belering vanuit de top (BA1 38, 45, 70; BA2 10, 29). Tijdens het project is er wel inbreng van het georganiseerd overleg en van de vakbonden (BA1 61 en verder). Er worden externe adviseurs en trainers ingehuurd om het veranderproces te begeleiden. Zelfs de gemeenteraad is bereid om bijscholing te volgen (BA1 43).

Afbeelding van kwartetkaart PTT
Figuur 3: Kwartetkaart PTT

Ondernemerschap kan alleen bloeien op alle niveaus, wanneer zoveel mogelijk wordt gedelegeerd (BA1 93). Dit wordt zelfbeheer genoemd (BA2 28 en verder). De politiek wil enkel sturen op hoofdlijnen (BA2 22, 27, 41)19. Er worden management-contracten afgesloten met de diensten, die doelen en prestatie-afspraken vastleggen (BA1 53; BA2 23, 42). Bovendien zijn er management-rapportages, die de gemeten prestatie-indicatoren presenteren (BA2 41, 141)20. Zo mogelijk wordt ook op de werkvloer gestuurd via werkafspraken (BA2 23, 37, 46, 140). Dit betekent tevens, dat de uitkomst van het VONK project niet voorspelbaar is (BA2 11). Rond 2.5% van het personeel neemt zitting in VONK-teams, die innovatieve ideeën verzamelen vanuit de werkvloer, als een soort ideeënbus (BA1 151 en verder). De verantwoordelijkheid blijft evenwel centraal, want de kernprojectgroep van VONK beoordeelt de ideeën (BA1 155).

Maar meer vrijheid voor de diensten en groepen kan leiden tot verkokering. Een doel van VONK is juist om de verkokering te verminderen (BA1 51 en verder). Het beleid moet integraal zijn zoals in een matrix-organisatie (BA1 54, 111; BA2 24). Immers, vaak is een integraal beleid effectiever dan een sector-beleid, omdat er sector-overstijgende invloeden zijn (BA2 150). De binding wordt bevorderd via een gedeelde VONK-cultuur. Symbolisch introduceert men een collectieve huisstijl (BA1 9). Binding tussen de diensten komt ook vanuit de leiding, inclusief het college en het management-team, en vanuit horizontale staf-afdelingen, zoals P&O (BA2 24, 29 en verder). Het wijkgericht werken bevordert eveneens integraal beleid (BA2 33, 83). En men maakt meer gebruik van functie-roulatie (interne mobiliteit, job rotation, BA2 83, 85).

Uw columnist heeft twijfels of de gemeente dankzij het VONK project al is overgegaan op NPM. Bijvoorbeeld worden privatiseringen afgewezen, omdat zij demoraliserend zouden zijn voor het personeel (BA2 53)21. Het VONK project wil juist een cultuur scheppen van gedreven en toegewijde ambtenaren. Daarbij past een heroverweging van het gemeentelijke takenpakket niet (BA2 53). Verzelfstandigde onderdelen onttrekken zich aan de concern-cultuur van de gemeente (BA2 54). Hoewel de efficiëntie moet worden verbeterd, wijzen de auteurs kennelijk wedijver als prikkel af22. De organisatie is wel gedecentraliseerd, maar de hiërarchie blijft in stand, inclusief de bevelsstructuur. Men wedijvert hoogstens om de eer. Daardoor kunnen het ondernemerschap en de bijbehorende verantwoording zich onvoldoende ontplooien23.

Het is opvallend, dat tijdens het VONK project is geprobeerd om de gedwongen interne winkelnering van de gemeentelijke diensten af te schaffen (BA2 56). Immers, dit kan uitmonden in een indirecte privatisering. Elke dienst kan zijn eigen leveranciers kiezen. Ook wordt de bureaucratie aangemoedigd om extern opdrachten te werven (BA2 56)! Deze deregulering mislukt jammerlijk, omdat de opdrachten-portefeuilles van sommige diensten leeg raken. Na enige tijd wordt de gedwongen winkelnering weer ingevoerd. Voortaan beslist de politiek weer zelf over externe leveranties (BA2 59)24. Kennelijk voorzag de VONK leiding hier onvoldoende waaraan men begon25.

De minister en het ministerie

De bekende sociaal-democraat J. Wallage, iemand met veel bestuurlijke ervaring, analyseert in Lang leve de ambtenaar! de verhouding tussen de minister en de bureaucratie op het ministerie. De nadruk ligt dus op de beleids-formulering. Hij tekent hierbij aan, dat men dezelfde verhoudingen aantreft in de gemeentelijke secretarie, of zelfs in de beleidsafdelingen van (non-profit) organisaties (LA 16). De bureaucratie oefent voortdurend invloed uit op de politiek. Bijvoorbeeld draagt de bureaucratie bij aan het formatie-akkoord van de regerings-coalitie (LA 22)26. Contacten tussen de bureaucratie en de politieke partijen zijn gebruikelijk (LA 25, 76). Overigens kan de invloed positief worden uitgelegd, namelijk als pogingen van de bureaucratie om de politiek te weerhouden van slechte besluiten (LA 36). De bureaucratie bewaakt de lange termijn belangen, omdat juist die politiek vaak onvoldoende aandacht krijgen (LA 37). Dat zorgt voor continuïteit27.

De minister en zijn partij hebben baat bij een actieve bureaucratie, want bestuurlijke successen verhogen hun populariteit (LA 50, 61, 79). De minister wint maatschappelijk vertrouwen (LA 79). Aldus ontstaat een wederzijdse afhankelijkheid. De noodzaak van verantwoording en rekenschap onderscheidt het ministerie van een onderneming (LA 87)28. Het ministerie zet de kaders voor de uitvoerders van beleid (LA 87). Wallage is van mening, dat het parlement te vaak beleid formuleert zonder overleg met de uitvoerders (LA 70). Hij vindt, dat de uitvoering moet gebeuren in een mix van staat en markt (LA 110). De uitvoerder kan een private onderneming zijn, mits de staat diens productie controleert via toezicht en prestatie-sturing (LA 109). De sturing beschermt de klant, de concurrentie, en algemene belangen. (LA 111). Grote (non-profit) uitvoerders hebben voldoende kennis om deels zichzelf te besturen (LA 111). Zie het onderwijs.

Wallage is een voorstander van netwerkbeheer en maatschappelijke participatie (governance), net zoals New labour. Hij meent, dat dit nog onvoldoende gebeurt. De bureaucratie gebruikt haar informatie nog te veel als een machtsmiddel (LA 73). De bureaucratie moet een maatschappelijk draagvlak organiseren voor de politieke besluiten (LA 29, 46). Een maatschappelijke dialoog kan het beleid verbeteren (LA 74). Bijvoorbeeld kan de onderwijs-inspectie ranglijsten maken van scholen, waarmee de ouderlijke keuze wordt ondersteund (LA 113). De burgers worden zelf steeds autonomer en mondiger (LA 114). De netwerk-dialoog geeft betere resultaten dan regulering (LA 117-118). Zo nodig worden er prestatie-contracten afgesloten (LA 117). Men ziet hier, dat Wallage een aantal elementen van het NPM ondersteunt. Hij hecht waarde aan de kwaliteit van voorzieningen. Echter hij laat een pleidooi voor efficiëntie en effectiviteit achterwege29.

Informatie-voorziening aan de minister

Afbeelding van sticker Ed van Thijn
Figuur 4: Sticker Ed van Thijn

Ed van Thijn, zelf ooit minister, heeft een onderzoek gedaan naar de informatie-overdracht van de bureaucratie naar de minister. In beginsel wordt de minister geïnformeerd door de secretaris-generaal, die de ambtelijke leiding heeft van het ministerie (IP 57 en verder, 70). Op dit raakvlak van bureaucratie en politiek treedt uiteraard het beslisser-uitvoerder probleem op (IP 53). Soms onthoudt de bureaucratie informatie aan de minister, omdat zij irrelevant, speculatief, prematuur of vertrouwelijk is (IP 89, 103-104)30. Soms toont de minister geen interesse in het onderwerp. Het besluit van de ambtenaar is hier weliswaar subjectief, maar niet gericht op het eigenbelang. Echter de bureaucratie verzwijgt soms ook informatie, omdat zij de eigen organisatie schaadt, of omdat de bureaucratie zelf het probleem wil oplossen. Deze redenen kunnen verwerpelijk zijn, omdat de verantwoordelijkheid van de minister vereist, dat die gepast is geïnformeerd (IP 10, 42).

Van Thijn wil de gepaste overdracht van informatie afdwingen via regelgeving (IP 94-96). Nodig is een rijks-brede leidraad met regels voor de hele ambtelijke informatie-voorziening. De selectie van informatie moet worden geformaliseerd. Dien ten gevolge moet worden gedefinieerd, wat relevante informatie is. Bovendien moet er een procedure komen, zodat elke ambtenaar bezwaar kan maken tegen het weglaten van informatie. Men ziet, dat Van Thijn een onwankelbaar vertrouwen heeft in de bureaucratische regulering!31.


Evaluatie

Blijkens de boekbesprekingen uit de oude doos zijn het model van het bureaucratische beheer en het model van het openbare ondernemerschap (NPM) vruchtbaar om politiek-bestuurlijke ontwikkelingen theoretisch te analyseren. Helaas verdiepen de geraadpleegde boeken zich vooral in de bureaucratie. Als er al ondernemerschap is, dan is de vorm slechts rudimentair. Het NPM komt niet tot volle groei. Het is niet altijd duidelijk, wanneer een beleid werkelijk tot het NPM mag worden gerekend. De Gazet is voornemens om ook actuelere situaties te analyseren, waar het NPM duidelijk herkenbaar is.

  1. Zie New public management (2003, Routledge) onder redactie van K. McLaughlin, S.P. Osborne en E. Ferlie, en The new public management in action (1996, Oxford University Press) van E. Ferlie, L. Ashburner, L. Fitzgerald en A. Pettigrew. Merk op, dat het eerst genoemde boek is gepubliceerd, toen New Labour onder Blair al zes jaren lang regeerde. Het tweede boek is nog geschreven onder een conservatieve regering, door docenten van de Warwick Business School (behalve Ashburner). De empirische gegevens in dit boek zijn vooral afkomstig uit de National Health Service (afgekort NHS). De beide boeken werken het NPM minder grondig uit dan de boeken van Hughes en Schedler & Proeller in de voorgaande column. Het eerste boek is een bundel van artikelen, die zijn gepresenteerd tijdens een reeks lezingen bij de Economic en Social Research Council. Sommige van deze artikelen zijn slechts zijdelings relevant voor NPM. Maar het boek bevat ook enkele belangwekkende teksten, zoals die van Schedler en Proeller. Op p.41 in dit boek stellen Dawson en Dargie: "Many commentators have [adopted NPM as their own, seeking to adapt its understanding to the public sector context], because to appear to stand against ways to improve efficiency and so on would be to assume the role of a Luddite and lose the ear of those whom they may be trying to influence". Dat is tenminste eerlijk. Newman stelt op p.90: "A modern public service is ... one in which a series of conflicts must be managed ... Whether the models offered by the tools and technologies of NPM can enable public service organizations to fulfil these roles is another question". Op p.101 beweren Broadbent en Laughlin: "We have argued ... that the reforms ... are in fact neo-liberalist". Ferlie en Fitzgerald beweren op p.347: "The fundamental work on public choice theory, transaction costs and principal agent theory [is] provided by the New Right". Maar deze theorieën zijn algemeen gerespecteerd, al kunnen zij inderdaad worden verzoend met liberalisme. Op p.317 vindt Ferlie het neo-marxisme en postmodernisme acceptabele manieren om NPM te bestuderen. Postmodernisme analyseert het woordgebruik in rapporten en dergelijke (p.318-319). Aldus wordt de realiteit gedeconstrueerd. Op p.321 geeft Ferlie wel toe, dat de practische bruikbaarheid gering is. Hij noemt het neo-marxisme en postmodernisme een tegen-wetenschap. Anderzijds vindt Ferlie op p.342 denktanks, management consultants en beleids-adviseurs onwetenschappelijk. Op p.116 in The new public management in action wordt gesteld: "The influence of the New Right on public sector reforms ... has led to the introduction of the concept of market-based competition and the attempt to create a more entrepreneurial ethos". Dit negeert de hervorming door Labour kabinetten in Nieuw-Zeeland en Australië, alsmede de nieuwe wetenschappelijke inzichten. (terug)
  2. Op p.63 in New public management (PM2) wordt vermeld, dat Zweden alleen ziekenhuizen van staatswege heeft. Dan kan een ziekenhuis niet failliet gaan op de quasi-markt, wat een prestatie-prikkel wegneemt. Volgens p.20 in The new public management in action geeft Zweden meer prioriteit aan participatie dan aan efficiëntie. Dit werd bevorderd via decentralisatie (p.41). (terug)
  3. Volgens Newman op p.81 in New public management (PM2) moeten strategische allianties niet worden verward met (neo-)corporatisme. Wellicht zit het verschil in de mate van flexibiliteit. Corporatisme heeft starre instituties. Newman noemt als een voorbeeld voor alliantie-vorming de veiligheid in stadswijken. Echter M. Taylor denkt op p.122 aan LETS (local exchange and trading system, een alternatief ruil-systeem), en wil daarmee de bezigheden en bestedingen in de arme wijken vasthouden! Ferlie en Fitzgerald stellen op p.347 dat Giddens, de ideoloog van New Labour, pleit voor democratisering van de staat. Denk aan zelf-organisatie en partnerschap. Echter de democratisering legt het ideologisch per saldo toch af tegen de sturing op resultaat, ook bij Giddens. Volgens p.6 in The new public management in action verliezen vanaf de jaren 80 de Whitley councils (het Engelse corporatisme) aan betekenis. Het Next Steps initiatief heeft delen van de bureaucratie omgezet in autonome agentschappen, waardoor zij worden onttrokken aan het centraal overleg (p.53). (terug)
  4. Op p.85 in New public management (PM2) duidt Newman de best value benadering aan als neo-Taylorisme. Dat is een ongeschikte term, omdat het systeem van Taylor de lichaamsbewegingen wil dicteren. Anderzijds wil het NPM juist de werkwijze laten bepalen door de uitvoerders zelf. Des al niettemin gebruiken op p.99 ook Broadbent en Laughlin deze term. Newman heeft twijfels of participatie verenigbaar is met ondernemerschap. Op p.118 noemt M. Taylor (niet F.W. Taylor!) de aanpak onder New Labour "NPM mark II". (terug)
  5. Het zelfbestuur door de clan van deskundigen herinnert aan het pleidooi van Tonkens in Mondige burgers, getemde professionals (2008, Van Gennep). (terug)
  6. In feite onderscheidt The new public management in action op p.10-15 vier varianten van NPM. De eerste variant NPM1 valt ongeveer samen met de lijst van Schedler en Proeller. Echter de Engelse auteurs menen, dat het streven naar marktwerking, privatisering en contractering pas later begon. Zij noemen deze aanpassing NPM2. In die jaren groeide ook de belangstelling voor de organisatie-cultuur en voor het kwaliteits-management. Dit noemen zij NPM3. Tenslotte ontwaren de auteurs tegenwoordig een hang naar democratie, participatie, en politieke verantwoording, die zij aanduiden met NPM4. Uw columnist vindt (vooralsnog), dat deze indeling in vier types NPM weinig inzicht geeft. (terug)
  7. Op p.63 en verder, p.96 en verder, alsmede p.106 en verder in The new public management in action wordt uitgelegd, dat ook in het lager en middelbaar onderwijs quasi-markten ontstaan. Veel scholen doen daaraan niet mee, zodat de markt nog niet echt opbloeit (p.101). De markt-autonomie wordt weer ingeperkt door de komst van een nationaal (centraal) verplicht curriculum (p.103). In het hoger onderwijs slaat de quasi-markt beter aan (p.65). Op p.118 worden de autonome aanbieders een quango genoemd, een afkorting van quasi-non-governmental organization. (terug)
  8. Immers, The new public management in action is van 1996. Op p.201 worden de raadsleden uit het bedrijfsleven een nomenclatura genoemd, en zelfs marionetten. Dat zijn holle frasen. Op p.209 wordt een neerwaartse verantwoording geëist, al weten de auteurs niet hoe. Kennelijk verdenken zij de nieuwe board van politieke vooringenomenheid. Merk overigens op, dat het NPM pleit voor klantgerichte organisaties. De inkoper (bijvoorbeeld de district health authority) verdedigt de belangen van de klanten (patiënten), en stelt daartoe eisen in het contract met de aanbieder. De aanbieder moet rekenschap afleggen aan de inkoper. Deels worden de klanten-belangen gedicteerd door de regering, die de financier is van de inkoper. De opvatting van het corporatisme, dat ook het personeel moet zijn vertegenwoordigd in de raad van toezicht (board), heeft een lange traditie in de socialistische en rooms-katholieke beweging. In de jaren 70 wilden velen zelfs het bedrijfsleven democratiseren (arbeids-democratie). Maar sinds de jaren 80 is die idee controversieel geworden. De werkers hebben al zeggenschap via de ondernemings-raad en zo nodig via de vakbond. (terug)
  9. Dit argument is veel gebruikt door de traditionele sociaal-democratie. Ook E. Tonkens hanteert het in haar betoog over marktwerking. Het is nogal neerbuigend jegens de persoonlijke autonomie en zelfbepaling. En de informatie-waarde van reclame (al was het maar, dat de aanbieder hecht aan zijn naam, en daarin wil investeren) wordt weggewuifd. (terug)
  10. The new public management in action onderzoekt vooral de bestuursvorm, en helaas niet de efficiëntie van de organisaties. De kritiek op het efficiëntie-streven is merkwaardig. Billijkheid en efficiëntie hangen wel degelijk samen. Immers, als er wordt bespaard op middelen, dan komen die vrij om nieuwe behoeften te bevredigen. En een spilzieke organisatie kan enkel armoede verdelen. (terug)
  11. Zie Gemeentelijk beleid (1986, H.E. Stenfert Kroese B.V.) onder redactie van A.F.A. Korsten en W. Derksen, en Managing environmental disputes (1995, Kluwer Academic Publishers) onder redactie van P. Glasbergen. De beide boeken zijn indertijd gebruikt als lesmateriaal voor cursussen bij de Open Universiteit. De lezer realisere zich, dat het eerste boek al ruim dertig jaren oud is, en dat de uitvoering sindsdien is geëvolueerd. (terug)
  12. Het is merkwaardig, dat in Managing environmental disputes nergens wordt verwezen naar de ervaringen en theorieën inzake netwerkbeheer vanuit andere beleidsvelden dan milieubeleid. (terug)
  13. De auteurs verwijzen op p.159 van Managing environmental disputes naar het best alternative to a negotiated agreement (afgekort BATNA), dat is besproken in de column over de Nash onderhandeling. (terug)
  14. Uw columnist moet hierbij terugdenken aan de commissie Wagner, die werd ingesteld door het kabinet Lubbers I, omdat zowel in de corporatistische Sociaal-economische raad (SER) als in de Wetenschappelijke raad voor het regeringsbeleid (WRR) een impasse is ontstaan. (terug)
  15. Uw columnist denkt, dat het netwerkbeheer kan worden geanalyseerd met behulp van de speltheorie. Toch wordt zij niet behandeld in Managing environmental disputes. Het boek is vooral een bundel casussen, net zoals Gemeentelijk beleid. (terug)
  16. Tot 2015 sympathiseerde de Gazet merkbaar met de sociaal-democratische ideologie. In latere jaren beperkte die sympathie zich tot de politiek van de Derde Weg (zeg, de partijleiders Blair en Schröder, rond 2000). Geleidelijk is de politieke passie in de Gazet verminderd, en nam de hang naar reflectie en begripsvorming toe. Deze omslag is deels te wijten aan teleurstellingen en frustraties, veroorzaakt door het naïeve geloof, dat één politieke partij de absolute waarheid zou verkondigen. De frustratie heeft soms geleid tot kritische voetnoten jegens personen, waarschijnlijk terecht, maar niet bijster verheffend, voor niemand. Uw columnist hoopt in de toekomst zulke persoonlijke kritiek te beperken. Trouwens, veel van deze kritiek (de mens is zondig en gericht op eigenbelang) is tegenwoordig al geïntegreerd in modellen, zoals public choice.
    Een ideologische vorming kan niet eenvoudig worden afgeschud. Een illustratie van nostalgische overpeinzingen is de column over communitarisme, waar de beschouwing over het austromarxisme ongetwijfeld verbazing zal wekken bij de lezer. Evenzo zijn de geraadpleegde bronnen in de huidige column soms weinig voor de hand liggend. (terug)
  17. Zie De banaan wordt bespreekbaar (1988, Nijgh & Van Ditmar) en Banaan voor gevorderden (1990, Nijg & Van Ditmar), allebei van T. Pauka en R. Zunderdorp, Lang leve de ambtenaar! (2005, Uitgeverij Bert Bakker) van J. Wallage, en De informatie-paradox (2004, Uitgeverij Lemma B.V.) van E. van Thijn en T. Cardoso Ribeiro. De Banaan is een metafoor voor gedragsverbeteringen. Zunderdorp was wethouder in Groningen van 1981 tot 1990, en de Banaan boeken betreffen die periode. Daarna werd hij extern beleidsadviseur bij diverse ministeries, en richtte een eigen adviesbureau op. Hij is als vrijwilliger actief voor het Humanistisch Verbond. Pauka is nog kleurrijker dan Zunderdorp. In zijn jeugd volgde hij een sportopleiding. Hij behoorde tot de harde kern van Nieuw Links. In 1966 schreef hij mee aan het roemruchte pamflet Tien over rood. Hij werkte toen voor de VARA radio, en adviseerde Ed van Thijn, de fractievoorzitter van de PvdA. In 1978 richtte hij De Beuk op, een adviesbureau dat profiteerde van de linkse tijdgeest. Het boek De informatie-paradox is gekocht bij boekhandel De Rooie Rat, sinds lang failliet. Het assortiment blonk uit door dit soort weinig gevraagde boeken van linkse komaf. (terug)
  18. Zie ook p.231 in Een geschiedenis apart (1996, Holmsterstad/SKF) door een auteurscollectief, over de PvdA in Groningen. Een belangrijk thema in dit boek is de periode 1972-1981 met linkse meerderheidscollege's (PvdA, CPN, PSP, PPR, D'66) in de gemeente Groningen, waarbij Max van den Berg de drijvende kracht was. Indertijd is hij wethouder, samen met Wallage. Hij kiest een politiek van politisering en polarisatie (p.18 in De banaan wordt bespreekbaar). Zelfs de gemeentelijk organisatie polariseert! (p.19) De sfeer raakt verziekt (p.23). In de vechtcultuur werden problemen vaak gedefinieerd als een intern conflict (p.77 en verder). De New Left is op het hoogtepunt van zijn macht. Het is een uitdaging, maar misschien toch weinig leerzaam, om de emotionele jaren zeventig in Groningen wetenschappelijk te analyseren. (terug)
  19. Op p.27 en verder in Banaan voor gevorderden geeft Zunderdorp toe, dat raadsleden zich graag profileren door problemen van individuele burgers te regelen. Hij stelt dat raadsleden onvoldoende oog hebben voor de realiteit. Juist de sturing op hoofdlijnen, via prestatie-indicatoren, leidt tot een beter functionerende raad. Op p.142 en verder betoogt Pauka, dat incidentele problemen wel degelijk kunnen behoren tot de hoofdlijnen, omdat zij invloed uitoefenen op de strategie. Het betreft dan incidenten, die de potentie hebben om uit te groeien tot een politiek conflict. Hier haakt Pauka feitelijk aan bij De informatie-paradox, dat is gewijd aan de taakverdeling tussen de politiek en de ambtelijke top (met name het delen van de beschikbare informatie). Uw columnist voelt er wel voor om individuele klachten van burgers altijd te laten afhandelen door het bestuur. Maar dit standpunt is controversieel. Bijvoorbeeld heeft de PvdA onder voorzitter Spekman juist lokale ombudsteams gevormd, waar de inwoners terecht kunnen met hun klachten. (terug)
  20. Op p.45 in Banaan voor gevorderden worden als prestatie-indicatoren genoemd de afhandelingstermijn, het foutenpercentage, de tevredenheids-score bij klanten, ziekteverzuim, en de diversiteit aan personeel. Zunderdorp legt niet uit, waarom juist dit de essentiële stuurgrootheden zijn. (terug)
  21. Op p.50 en verder in Banaan voor gevorderden geeft Zunderdorp toe, dat dit een ideologisch (sociaal-democratisch) standpunt is. De gedachte is, dat het personeel hecht aan de benoeming voor het leven. Maar men kan zich evenzeer voorstellen, dat het personeel de toegenomen autonomie vanwege een privatisering toejuicht. (terug)
  22. Op p.53 en verder in Banaan voor gevorderden noemt Zunderdorp nog andere argumenten tegen privatisering en verzelfstandiging. De uitvoering fragmenteert, en hij stelt dat de natuurlijke monopolies (energie, afvalbeheer) niet moeten worden geprivatiseerd. Voorts zijn in een kleinere bureaucratie minder mogelijkheden voor functieroulatie. En de gemeente moet kunnen beschikken over eigen experts en deskundigen. Op p.55 vermeldt Zunderdorp, dat wel de gemeentelijke landbouw-bedrijven zijn verkocht. (terug)
  23. In de voormalige Leninistische staten in Oost-Europa heeft het bestuur diverse malen geprobeerd om VONK gedrag te bevorderen bij de werkers. Het effect van zulke campagnes was steeds tijdelijk. Zie de column over de plan-economie. Ook werden Leninistische varianten van de VONK teams opgericht. In de DDR werden die de Neuerer-beweging genoemd. Des ondanks bleef de markteconomie superieur. (terug)
  24. De poging herinnert aan de hervormingen in de voormalige Soviet-Unie. Daar werden diverse pogingen tot marktwerking al na korte tijd gestopt. Zie de column over de plan-economie. De Perestroika hervorming onder Gorbatsjov leidde tenslotte tot de economische instorting. Daarom meent de econoom P. Frijters, dat de transformatie van een hiërarchie naar een marktsysteem traag moet verlopen, zoals in China. Zie de column over de homo economicus, of p.264 in An economic theory of greed, love, groups and networks (2013, Cambridge University Press). (terug)
  25. Het is niet de bedoeling om hier de resultaten van het VONK project te beoordelen. Op p.77 in Banaan voor gevorderden wordt gesteld, dat in 1989 er een neiging was tot terugval in oude gewoonten. Daarom is een nieuw project gestart, Het Vervolg. Pauka schetst in het hoofdstuk Populair cynisme van het boek een schokkend beeld van de moraal in het gemeentelijke vervoersbedrijf. Een zodanig kritische tekst zal de chauffeurs niet hebben aangemoedigd tot cultuurverandering! Op p.115 wijdt Pauka het deels falen van het VONK project aan de onbekwaamheid bij mensen aan de top. In het hoofdstuk De politieke cultuur stelt Pauka, dat de cultuur in de Groningse gemeenteraad moet veranderen. De diverse politieke partijen luisteren onvoldoende naar elkaar. Men zie ook de kritiek van Zunderdorp op raadsleden in het algemeen.
    Terzijde zij opgemerkt, dat Wallage op p.108-109 in Lang leve de ambtenaar! terugkijkt op zijn tijd als wethouder in Groningen, in de jaren zeventig. Hij zegt over het vervoersbedrijf: "Er was altijd wat. (...) Maar het was óns GVB. (...) In de jaren negentig is besloten het GVB te verkopen". (terug)
  26. Op p.24 in Lang leven de ambtenaar! vertelt Wallage, dat hij tijdens een formatie werd bezocht door een secretaris-generaal, die bezwaar maakte tegen de voorgedragen staatssecretaris op zijn ministerie. Wallage veroordeelt dat optreden, maar het illustreert wat zoal mogelijk is. (terug)
  27. Ruim drie jaren terug heeft de Gazet in de column over reputatie-signalen gewezen op het belang van continuïteit. Strijdigheden (inconsistency) in de tijd tasten de reputatie en het vertrouwen in het beleid aan, waarna het juist moeilijker wordt om de beleidsdoelen te realiseren. Op p.40 en 51 in Lang leve de ambtenaar! merkt Wallage op, dat het partij-programma vooral wordt geschreven om de verkiezingen te winnen. Deze mededeling komt voor uw columnist, toch een ervaren rot, als een verrassing. Op p.46 worden de publieke opinie en de partijkoers wispelturig genoemd. (terug)
  28. Maar het onderscheid is gradueel. Volgens p.88 in Lang leve de ambtenaar! zijn autowegen gewoon een product. En bij netwerkbeheer treedt het ministerie feitelijk op als een adviesbureau (p.89). (terug)
  29. Het is jammer dat Wallage dit onderwerp niet uitvoeriger behandelt. Op p.108 in Lang leve de ambtenaar! stelt Wallage, dat de "terugtredende" staat en de privatiseringen hebben geleid tot een erosie van het aanzien van de bureaucratie. Wallage hecht aan de publieke verantwoordelijkheid (p.112, 116). En op p.118 stelt hij, dat de staat de maatschappelijke verandering moet organiseren. Dit suggereert, dat verandering niet vanuit de maatschappij zelf komt. Aldus zou zelfs de centrale planning denkbaar worden, zoals in Frankrijk rond 1950-1970. Al denkt uw columnist, dat Wallage zo ver niet wil gaan.
    Als curiositeit zij nog vermeld, dat op p.105 Wallage de salarissen van top-ambtenaren te laag vindt, in verhouding tot de inspanningen, die zij leveren. Dit standpunt botst met de Nederlandse sociaal-democratie. Een eerdere column over de Paarse kabinetten laat zien, dat Wallage ook in de private ondernemingen hoge lonen accepteert. (terug)
  30. De auteurs vermelden niet de oorsprong van hun opsomming. Uw columnist neemt aan, dat de auteurs de lijst zelf hebben bedacht, wellicht op basis van hun gesprekken met ambtenaren. (terug)
  31. De minister kan natuurlijk alleen beleid formuleren, wanneer hij beschikt over een eigen bureaucratie. Echter de minister zou veel taken kunnen delegeren, zodat ambtenaren ondernemend worden, met een bijbehorende verantwoording. Aldus wordt collectief leren gestimuleerd. Op p.100-101 in Lang leve de ambtenaar! wordt voorgesteld om de ambtenaren zelf vaker te horen in het parlement. Uw columnist kan zich voorstellen, dat een streng en vergaand gereguleerde communicatie (mondeling en schriftelijk) demotiveert en leidt tot slechte resultaten. Zelfs is het twijfelachtig of daarmee politieke crises kunnen worden voorkomen. Op p.46 in De informatie-paradox willen de auteurs zelfs de uitvoering niet verzelfstandigen, want: "Daarmee [verdwijnt] de behoefte aan informatie over de wijze, waarop de gedelegeerde taken worden uitgevoerd, niet en het [kan] het verkrijgen ervan in de praktijk zelfs bemoeilijken". Uiteraard moet verzelfstandiging worden gecombineerd met transparantie (metingen en rapportage). (terug)